La transmission des PME de la défense : dépasser le « mur »
Les commandes de défense augmentent et la souveraineté industrielle est devenue une priorité nationale. La transmission des PME de la BITD reste pourtant un sujet complexe, voire tabou et trop souvent repoussé. Le 8 octobre 2026, la troisième édition des Petits Déjeuners de la Défense, organisée par I-Deal Development et Ascend, a réuni dirigeants, investisseurs et banquiers sur trois questions : préparer la succession du dirigeant, conserver les savoir-faire critiques et assurer la continuité industrielle.
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Un carnet de commandes plein, une transmission repoussée
La loi du 16 août 2026 actualisant la programmation militaire porte le budget 2024-2030 à 435,7 Md€, dont 36 Md€ de crédits supplémentaires concentrés sur 2026 et 2027. Une large part de cet effort passe par environ 4 500 PME et ETI de la BITD, organisées autour de neuf maîtres d'œuvre industriels. Beaucoup détiennent des compétences rares dont dépendent les grands programmes.
Leurs dirigeants ont une priorité claire : honorer les commandes, investir, recruter et financer la montée en cadence. Cette mobilisation crée un paradoxe : l'activité n'a jamais été aussi forte, et la préparation de la transmission n'avance pas au même rythme.
Nous appelons ce phénomène le « syndrome du mur de la transmission » : une échéance que le dirigeant sait importante, et qu'il repousse parce qu'elle lui paraît lointaine, complexe ou pénible à aborder. Une transmission se prépare pourtant pendant plusieurs années : le ministère de l'Économie indique même dans ses récentes publications compter de trois à dix années pour l'organiser.
Notre petit-déjeuner a réuni en comité restreint des dirigeants et anciens dirigeants industriels, des fonds d'investissement, des banques et des entreprises de défense.
Objectif : confronter l'expérience de ceux qui cèdent, de ceux qui reprennent et de ceux qui financent, pour identifier les obstacles et les leviers d'une transmission réussie.
1. Cinq raisons pour lesquelles les dirigeants repoussent la transmission
Les échanges ont fait ressortir cinq fragilités récurrentes.
Le déni de temporalité
Le dirigeant pense avoir encore plusieurs années devant lui. Chaque année de retard réduit pourtant les options et rapproche un calendrier subi.
La dépendance au dirigeant
Dans beaucoup de PME, le fondateur concentre les décisions stratégiques, la relation client et une partie du savoir technique. Ce qui a fait la réussite de l'entreprise devient un risque au moment de la céder : le repreneur y voit un risque « homme-clé », qu'il traduit en complément de prix ou en période d'accompagnement longue.
La confusion entre valeur et prix
Le dirigeant mesure son entreprise au temps, aux efforts et aux capitaux qu'il y a investis. L'acquéreur la mesure à sa rentabilité, à ses risques, à son organisation et à ses perspectives. L'écart entre les deux suffit à bloquer une négociation.
Le tabou successoral
Parler de transmission inquiète les salariés, les associés et les clients. Pour ne pas déstabiliser l'entreprise, certains dirigeants se taisent, et la relève n'est pas préparée à temps.
L'urgence opérationnelle
Montée en cadence, tensions de trésorerie, délais de paiement : le dirigeant consacre son énergie au court terme, et la transmission passe après.
Ces cinq symptômes ont un point commun : ils retirent au dirigeant la maîtrise des conditions et du calendrier de son départ. Pour un repreneur, ils signifient davantage de risques, une valorisation plus basse ou un processus d'acquisition plus long.
2. La relation entre cédant et repreneur décide de l'issue
Une opération peut réunir une logique industrielle solide, une valorisation attractive et un financement bouclé, et échouer quand même.
Frédéric Bonan, fondateur d'I-Deal Development, a raconté une acquisition bien engagée, arrêtée net après une maladresse de l'acheteur : celui-ci avait annoncé sans précaution au cédant son futur statut de salarié. La confiance s'est rompue, et l'opération avec elle.
Une entreprise se transmet par un accord sur le prix et par une relation de confiance entre cédant et repreneur.
Pour le dirigeant, céder son entreprise change sa vie. Avant de parler de prix, il doit savoir s'il aime encore son métier, s'il souhaite arrêter, ce qu'il fera après la cession, et si la vente lui ouvre un projet personnel ou le prive d'une activité qui compte encore pour lui. Les audits classiques laissent ces questions de côté. Elles peuvent pourtant décider de l'issue d'une opération.
La dimension humaine concerne aussi les collaborateurs. Une transmission mal préparée inquiète les équipes, fait partir des talents clés et fragilise la culture de l'entreprise.
Garder le dirigeant historique facilite parfois la transition. Dans d'autres cas, le développement de l'entreprise demande de nouvelles compétences managériales. L'objectif est de réunir les conditions humaines de la continuité, quelle que soit l'organisation retenue.
3. Dans la défense, transmettre engage des capacités stratégiques
Une PME de la BITD peut détenir un procédé difficile à reproduire, une qualification rare ou une position clé dans la chaîne d'approvisionnement d'un grand donneur d'ordre. Sa valeur dépasse son chiffre d'affaires et sa rentabilité.
Les échanges ont fait ressortir cinq points de vigilance :
- Habilitations et autorisations : un changement d'actionnaire ou de dirigeant impose de modifier l'autorisation de fabrication et de commerce (AFCI) auprès de la DGA, et les nouveaux dirigeants font l'objet d'une enquête administrative. Ces démarches se comptent en mois et doivent figurer dans le calendrier dès la lettre d'intention.
- Propriété intellectuelle et savoir-faire : procédés, brevets et compétences critiques doivent être identifiés, documentés et rattachés juridiquement à la société. Un brevet déposé au nom du dirigeant ne fait pas partie de l'actif cédé.
- Relations avec les donneurs d'ordre : les clauses de changement de contrôle et les risques de rupture commerciale demandent une analyse contrat par contrat.
- Souveraineté : la prise de contrôle d'une entreprise de défense par un investisseur étranger, y compris européen, est soumise à l'autorisation préalable du ministre de l'Économie.
- Continuité industrielle : la transmission doit garder les capacités de production, les qualifications et les engagements pris auprès des clients.
Les échanges ont aussi nuancé une idée reçue : dépendre d'un client unique n'empêche pas toujours une vente. Un intervenant a cité la cession d'une entreprise industrielle du nucléaire dont l'activité reposait sur un seul client. Cette concentration, d'ordinaire comptée comme un risque, a attiré un acquéreur industriel qui voulait renforcer sa position sur ce marché.
La valeur d'une PME dépend aussi de sa place dans la chaîne industrielle, de la rareté de ses compétences et des synergies avec son repreneur. Dans la défense, où certains savoir-faire sont difficiles à remplacer, cette lecture pèse lourd.
4. Une entreprise performante peut rester difficile à transmettre
Une PME peut afficher un carnet de commandes plein, une technologie reconnue et de bons résultats, et présenter des fragilités sérieuses en cas de changement d'actionnaire ou de dirigeant. Sa performance ne suffit pas à garantir sa transmissibilité.
5 dimensions servent à l'évaluer :
- Financière : rentabilité lisible, besoin en fonds de roulement maîtrisé, comptes qu'un investisseur peut analyser sans retraitement lourd.
- Opérationnelle : capacité à fonctionner sans intervention permanente du dirigeant, responsabilités et processus formalisés.
- Commerciale : solidité des relations clients, contrats sécurisés, continuité des activités après un changement de contrôle.
- Réglementaire : autorisations, habilitations, certifications et obligations sectorielles identifiées et anticipées.
- Humaine : collaborateurs clés fidélisés, relève managériale possible, culture d'entreprise préservée.
La dimension la plus faible fixe le calendrier de la transmission. Une société technologiquement remarquable reste difficile à reprendre si son fondateur est le seul interlocuteur de ses grands clients, ou si un savoir-faire stratégique repose sur une seule personne.
Préparer la transmission revient donc à repérer ces vulnérabilités et à les réduire une à une. Ce travail exige aussi des informations fiables et à jour : comptes retraités, contrats, habilitations, données ESG et plus largement l’ensemble des données extra-financières. Les rassembler dans une data room prend plusieurs mois. Ce travail crée de la valeur, que le dirigeant vende demain ou dans dix ans.
5. Investisseurs et banques : des partenaires du projet industriel
La mobilisation des acteurs financiers autour de la défense ouvre des solutions aux PME de la filière. Trois dispositifs financent explicitement la transmission : Definvest, porté par Bpifrance et le ministère des Armées ; le fonds Emergence Défense ; et le prêt participatif DEF'FI, de 30 000 € à 1 M€.
Les échanges ont montré que les besoins des dirigeants vont au-delà du financement. Préparer une cession, renforcer une équipe de direction, structurer une gouvernance, se développer à l'international ou réaliser des acquisitions demande des compétences que les petites structures ont rarement en interne.
L'investisseur apporte alors son expérience, son réseau, sa connaissance d'autres entreprises et un regard extérieur sur des risques ou des opportunités que le dirigeant, absorbé par le quotidien, ne voit pas. Un représentant de fonds a présenté une approche fondée sur des participations minoritaires, qui laisse les dirigeants aux commandes.
Ce partenariat répond aussi à un enjeu revenu plusieurs fois dans la discussion : la solitude du dirigeant. Un interlocuteur expérimenté, qui apporte un regard extérieur sans se substituer aux équipes, l'aide à prendre ses décisions.
La préparation vaut dans les deux sens. L'acquéreur doit être prêt à intégrer l'entreprise autant que le vendeur à la transmettre. La qualité de sa gouvernance, sa capacité de décision et les moyens qu'il engagera après l'acquisition comptent autant que le prix proposé.
6. Transmettre pour préserver l'industrie des territoires
Un ancien dirigeant d'une PME industrielle installée dans une petite commune a expliqué que son objectif premier était d'assurer la pérennité de l'entreprise : préserver l'activité, les emplois et les savoir-faire construits au fil des années. La vente venait ensuite.
Une PME industrielle réunit des compétences, des relations humaines, des équipements et des connaissances ancrés dans un territoire. Dans une petite commune, sa fermeture touche directement l'emploi local et les sous-traitants.
Dans la défense, cette dimension territoriale rejoint la souveraineté. La disparition d'un fournisseur spécialisé, la perte d'une qualification ou la dispersion d'une équipe expérimentée fragilisent des chaînes industrielles entières. Préparer la transmission d'une PME de la BITD protège une capacité industrielle collective.
Le sujet concerne donc aussi les donneurs d'ordre, les partenaires financiers et les organisations professionnelles, au-delà des seuls cédants et acquéreurs.
7. Cinq actions à lancer sans ouvrir de processus de cession
Pour un dirigeant, la bonne question porte sur la capacité de son entreprise à poursuivre son activité et son développement le moment venu, qu'il envisage ou non de vendre aujourd'hui.
Cinq actions peuvent être lancées dès maintenant, sans annonce et sans rompre la confidentialité :
- Inscrire la transmission à l'agenda, avec un comité stratégique régulier, distinct des réunions opérationnelles.
- Évaluer la transmissibilité de l'entreprise sur les cinq dimensions, et repérer la plus faible.
- Réduire la dépendance au dirigeant : déléguer, rendre les équipes autonomes, sécuriser les compétences critiques.
- Anticiper les sujets patrimoniaux et actionnariaux : attentes des associés, scénarios de succession, conditions fiscales à réunir plusieurs années à l'avance.
- Consulter tôt conseils, financeurs et partenaires industriels.
Ces démarches renforcent l'entreprise, sa résilience et sa valeur, quelle que soit la décision finale. Elles laissent au dirigeant le choix du moment et des conditions de sa transmission.
Faire de la transmission un sujet de filière
Cette troisième édition des Petits Déjeuners de la Défense a réuni dirigeants, anciens cédants, investisseurs et banquiers.
Les points de vue ont parfois divergé, et une conviction a fait consensus : une transmission réussie se prépare des années à l'avance et articule projet personnel, stratégie industrielle, valorisation, gouvernance et préservation des compétences.
Pour les PME de la défense, ce travail engage leur place dans des chaînes de valeur stratégiques. I-Deal Development et Ascend poursuivront ces échanges avec les organisations professionnelles de la filière, pour toucher davantage de dirigeants et les rapprocher des acteurs qui peuvent les accompagner.
Pour aller plus loin : financer la souveraineté industrielle
