L'entreprise devient une organisation apprenante
Une entreprise accumule des connaissances à chaque décision, mais cette mémoire reste souvent dispersée entre les documents et les collaborateurs. Ce que le patrimoine décisionnel change, et ce que l'IA conversationnelle permet d'en faire.
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Cet article poursuit la série "Pourquoi Harnest" que nous publions cet été avec Fabien et Sabine. Après avoir posé le parallèle entre patrimoine financier et patrimoine extra-financier, je reviens ici sur ce que ce patrimoine change concrètement une fois qu'il existe.
Les entreprises accumulent des connaissances tout au long de leur développement. Chaque projet, chaque arbitrage, chaque retour d'expérience enrichissent leur compréhension de leur environnement. Pourtant, une grande partie de cette connaissance reste dispersée dans des documents ou dans la mémoire des collaborateurs ayant participé aux décisions.
Une équipe RSE qui change de responsable en offre un exemple courant. La nouvelle personne retrouve les chiffres, les indicateurs, les rapports publiés. Ce qu'elle ne retrouve pas, c'est pourquoi un enjeu jugé matériel l'année précédente ne l'est plus cette année, ou pourquoi telle méthode de calcul a été préférée à une autre. Cette partie de la décision vivait dans la tête de son prédécesseur, et non dans un système. Elle disparaît avec lui.
Le patrimoine décisionnel, une mémoire structurée
Le patrimoine décisionnel extra-financier apporte une réponse différente. Il ne conserve pas seulement des données, mais aussi les relations entre ces données, les décisions qu'elles ont éclairées et les évolutions observées dans le temps.
Une décision ne constitue plus un point final : elle devient un élément de connaissance qui enrichit progressivement le patrimoine de l'entreprise, et qui permet aux organisations d'apprendre de leur propre fonctionnement.
Nous avons créé Harnest en poursuivant également cet objectif : que la connaissance d'une entreprise ne parte plus avec les personnes qui la portent.
Dialoguer avec l'information plutôt que la chercher
L'intelligence artificielle transforme également la manière dont les collaborateurs accèdent à cette information. Les interfaces évoluent vers une logique plus conversationnelle : un utilisateur peut formuler une question dans son langage métier, demander une synthèse, comparer plusieurs situations, sans connaître l'emplacement exact des informations recherchées.
Pour produire une réponse pertinente, l'intelligence artificielle doit comprendre les relations entre les informations, en identifier le contexte et en retrouver l'historique.
Avec Companion, l’agent LLM que nous avons présenté cet été, un utilisateur peut par exemple demander : "comment notre exposition à ce risque a-t-elle évolué depuis notre dernière analyse de matérialité, et qu'est-ce qui explique ce changement ?" Répondre à cette question suppose de relier plusieurs éléments dans le temps : le score de matérialité d'origine, les décisions prises entre-temps, les données qui ont justifié chaque ajustement. Une recherche par mot-clé dans un tableur ne permet pas de reconstituer facilement ce fil.
L'intelligence artificielle ne remplace pas l'analyse humaine. Elle facilite l'exploration d'un patrimoine devenu trop riche pour être parcouru manuellement. L'utilisateur n'interroge plus une succession d'applications, il dialogue avec le patrimoine décisionnel de son entreprise.
Le risque de l'uniformisation
Une réaction à mon post précédent soulevait un point intéressant : le risque que l'IA uniformise tout, qu'elle lisse les organisations comme elle lisse les modèles de langage entre eux.
J'ai répondu à ce moment-là que le raisonnement pouvait aller plus loin que prévu : l'IA pourrait aussi faire le taylorisme des comités de direction et d'administration, en les rendant plus efficaces mais aussi plus remplaçables. Si l'intelligence et l'expérience deviennent partagées, commoditisées par l'IA, ce qui fait la valeur d'un dirigeant ou d'un administrateur ne peut plus reposer sur ce qu'il sait. Ce qui fait la singularité de l'individu, ce qu'il est et ce qu'il apporte au-delà de l'analyse, fait la différence.
Le patrimoine décisionnel ne protège pas de ce mouvement ; il l'accompagne. Il rend l'intelligence et l'expérience de l'organisation plus accessibles à tous, ce qui déplace la valeur ailleurs : vers ceux qui savent quoi en faire, et non vers ceux qui la détiennent.