Diriger dans un monde où l’information n’est plus un privilège
L’IA ne change pas seulement la façon de travailler. Elle redistribue le pouvoir au cœur des organisations. Quand l’information et l’analyse ne sont plus réservées au sommet, le rôle du dirigeant est mis sous tension. Cet article décrypte une bascule déjà en cours et pose une question clé : comment exercer le leadership quand l’avantage informationnel disparaît ?
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Pourquoi les dirigeants doivent repenser leur rôle avant que l’organisation ne les dépasse
Depuis dix-huit mois, l’irruption massive de l’IA générative a suscité des débats sur la productivité, les métiers, voire la survie de l’humanité. Mais un enjeu beaucoup plus immédiat, plus discret (et plus explosif) se joue aujourd’hui au cœur même des entreprises : la redistribution du pouvoir informationnel.
Historiquement, l’autorité des dirigeants reposait sur une réalité simple :
💡 ceux qui détiennent l’information détiennent le pouvoir.
Le Comex et le Board étaient les seules instances capables d’accéder à une vision globale, de consolider les signaux faibles et de synthétiser la complexité. C’est cette supériorité informationnelle, plus que le statut, qui légitimait leur rôle de décision.
Cet équilibre, vieux de plusieurs siècles, est en train de vaciller.
1. La fin de l’avantage informationnel : une rupture déjà observable
L’IA générative réduit brutalement l’écart entre les dirigeants et les opérationnels.
Un collaborateur de 25 ans, équipé d’un agent conversationnel performant et de données internes adéquates, peut désormais :
- analyser un marché en quelques minutes,
- produire une note de synthèse ou un scénario stratégique,
- modéliser un plan d’action,
- identifier risques, incohérences ou signaux faibles,
- comparer l’entreprise à ses pairs,
et générer des recommandations qu’on confiait autrefois à des consultants seniors.
➡️ En 2024, une étude du BCG a montré que l’IA égalise significativement la capacité analytique des juniors à celle des managers confirmés sur des tâches complexes.
➡️ Les équipes de terrain disposent souvent de données plus fraîches, plus contextuelles, plus fiables que celles qui remontent aux comités exécutifs, mais leur capacité d’analyse est limitée.
Ce n’est plus le cas.
Le pouvoir informationnel, longtemps concentré, devient distribué.
2. Une vérité oubliée : les dirigeants n’ont jamais eu accès à la réalité du terrain
Il y a vingt ans, lors de mon MBA à @Dauphine–UQAM, un professeur résumait en une phrase un paradoxe fondamental du management : « Le CEO est, par construction, la personne la moins informée de ce qui se passe réellement dans son entreprise. »
Non pas par manque de compétence ou d’attention, mais parce que l’information se filtre en cascade :
- les équipes résolvent beaucoup de problèmes avant qu’ils ne remontent,
- les managers intermédiaires lissent, réinterprètent ou retardent certains signaux,
- chaque strate reformule, agrège et simplifie,
- le sommet reçoit une vision tardive, filtrée et souvent trop synthétique.
C’est pour répondre à ce défi que les entreprises ont massivement déployé les ERP dans les années 90–2000.
Mais les ERP ont leurs propres limites :
- ils ne montrent que ce qui a été saisi,
- leur modèle de données est rigide,
- la consolidation est lente,
- la qualité dépend de processus manuels (Excel, reporting ad hoc),
- leur lecture est complexe pour les dirigeants.
➡️ Le CEO n’a jamais manqué d’autorité.
➡️ Il a toujours manqué de visibilité immédiate.
Or, l’IA conversationnelle bouleverse radicalement ce paradigme.
Si - et seulement si - la donnée est bien organisée, gouvernée et disponible, l’IA permet au dirigeant :
- d’accéder directement à l’information terrain,
- d’interroger l’entreprise comme un système vivant,
- de naviguer du stratégique à l’opérationnel,
- d’obtenir une synthèse fiable en quelques secondes.
Pour la première fois, la latence du sommet pourrait devenir inférieure à celle du terrain.
3. Quand l’IA rencontre l’organisation : un modèle de gouvernance mis sous tension
Le livre Reshuffle de Sangeet Paul Choudary l’évoque dans le chapitre 3 : ce qui était autrefois concentré au sommet (l’analyse, la synthèse, la projection) devient accessible à tous.
Les organisations agiles s’adaptent :
- décision plus proche du terrain,
- autonomie informée,
- circulation fluide de l’information,
- règles claires de gouvernance pour éviter le chaos.
À l’inverse, les organisations rigides affrontent un phénomène bien documenté :
👉 l’incapacité du sommet à suivre le rythme des unités mieux informées.
C’est là que naissent les premières fractures de pouvoir.
4. Une lecture marxiste : l’IA comme nouveau « moyen de production »
Dans la pensée marxiste, la classe dominante est celle qui contrôle les moyens de production.
- Au XXe siècle : la machine.
- Au XXIe : l’information.
Le parallèle est frappant : l’IA donne à chaque collaborateur un outil cognitif aussi puissant que celui du dirigeant.
Ce n’est pas un simple progrès technique, c’est un nivellement structurel :
- la capacité analytique est partagée,
- l’apprentissage est accéléré,
- la création de connaissance devient collective,
- la hiérarchie perd son monopole de la synthèse.
Dans l’économie du savoir, le capital informationnel cesse d’être un privilège.
5. Le vrai risque immédiat : pas l’AGI, mais la désintermédiation du management
Les débats sur une AGI omnipotente nous détournent de l’enjeu immédiat.
La menace réelle est la perte de pertinence des couches hiérarchiques qui :
- ne contrôlent plus l’information,
- ne maîtrisent parfois pas les outils d’IA,
- ne comprennent pas nécessairement la dynamique des données,
- et voient les équipes mieux équipées agir plus vite qu’elles.
Dans certaines entreprises, on observe déjà :
- un contournement du middle management,
- des décisions prises de facto par l’opérationnel,
- des dirigeants briefés par des synthèses générées par IA (notebook LLM ou Copilot),
- un écart culturel entre jeunes talents hyper-outillés et dirigeants peu acculturés.
Le coup d’État n’est pas technologique. Il est à la fois informationnel, organisationnel et générationnel.
6. Scénarios plausibles pour les trois prochaines années
🟢 Scénario 1 — Gouvernance augmentée : le leadership renforcé
Données gouvernées, IA souveraine interne, décisions traçables, dirigeants réacculturés.
➡️ Le leadership est transformé, pas affaibli.
🟡 Scénario 2 — Anarchie informationnelle
Chaque équipe utilise l’IA sans cadre.
➡️ Multiplication des versions de la vérité.
🔴 Scénario 3 — Prise de pouvoir opérationnelle
Le terrain dispose de meilleures informations que le Comex.
➡️ Décisions de facto prises ailleurs.
7. Restaurer la légitimité : le nouveau rôle des dirigeants
La réponse n’est ni la restriction ni le contrôle excessif : ces stratégies échouent toujours. Les dirigeants doivent déplacer leur légitimité vers trois terrains clés :
L’orchestration de la gouvernance : Créer les règles du jeu de l’IA : accès, qualité, autorisations, auditabilité, responsabilités.
L’interprétation stratégique et éthique : L’IA analyse. Le dirigeant oriente, arbitre, donne du sens, assume les risques.
La maîtrise des données extra-financières :Cœur de la valeur durable : risques ESG, chaîne de valeur, résilience, réputation, conformité.
Aujourd’hui encore, ces données sont :
- dispersées,
- peu gouvernées,
- consolidaées trop lentement,
- insuffisamment exploitables pour les Comex et Boards.
Elles nécessitent une infrastructure nouvelle, moderne et souveraine, adaptée au pilotage stratégique.
8. Pourquoi cette transformation appelle une nouvelle infrastructure (et pourquoi ASCEND Tech y répond)
Les systèmes décisionnels actuels reposent sur des logiques du XXe siècle : silos, reporting manuel, consolidation lente, information partielle.
Dans un monde où l’IA accélère tout, ce modèle devient intenable.
La prochaine bataille du pouvoir ne se joue pas dans les modèles économiques.
Elle repose sur la qualité de la gouvernance, des données et des outils utilisés pour décider.
ASCEND Tech propose une réponse à ce nouveau monde : une infrastructure souveraine permettant de gouverner les données extra-financières, de structurer la prise de décision et de redonner aux dirigeants une visibilité directe sur la réalité opérationnelle.
Pour conclure, je suis convaincu que l’IA ne renversera pas le pouvoir au sein de l’entreprise.
Mais l’entreprise peut renverser ses propres dirigeants si ceux-ci restent prisonniers d’un modèle où la valeur provient de l’accès privilégié à l’information.
Nous entrons dans une ère où :
- l’information est distribuée,
- l’analyse est automatisable,
- l’exécution est décentralisée,
- mais la gouvernance ne l’est pas.
Le rôle du leadership n’est plus de posséder l’information.
C’est créer les conditions pour que l’organisation entière puisse l’utiliser sans perdre sa cohérence, son éthique ni sa direction.
L’IA a déjà redistribué le pouvoir d’exécution.
Il appartient désormais aux dirigeants de restaurer (ou de réinventer) le pouvoir de décision.