La donnée ESG, un patrimoine décisionnel partagé
Avant de cofonder Ascend, Sabine a dirigé Vigeo Eiris, agence de notation extra-financière rachetée par Moody's en 2019. Elle y a vu, des deux côtés, entreprise et agence, ce que coûte la multiplication des questionnaires ESG pour dire, au fond, la même chose. Dans ce nouvel épisode de la série Pourquoi Harnest, elle explique pourquoi la valeur d'une donnée ESG ne tient pas à sa seule qualité, mais à la capacité de l'entreprise à la partager avec son écosystème sans en perdre la maîtrise.
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Avant de cofonder Ascend, j'ai dirigé Vigeo Eiris, une agence de notation extra-financière fondée par Nicole Notat et rachetée en avril 2019 par Moody's. Le groupe y a rapidement investi des ressources conséquentes permettant de renforcer une offre ESG diversifiée au niveau mondial.
Notre objectif était de distribuer la donnée collectée dans le monde entier, pour la rendre accessible aux différents systèmes financiers et économiques, eux-mêmes attachés à financer la transformation des modèles d'affaires en pleine mutation du fait des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance.
La raison d'être de notre agence de notation extra-financière était de fournir aux investisseurs et aux émetteurs des données ESG de qualité, contextualisées, analysées et soutenant plusieurs offres dont l'objectif était systématiquement d'apprécier la valeur d'une entreprise, pour mieux en financer le développement (que ce soit par les marchés, par les produits financiers comme les obligations ou les prêts verts par exemple).
Ce qui suit résulte de mon vécu à l'intérieur de ce système en pleine mutation. Vigeo Eiris, puis Moody's ESG, construisaient certains de ces questionnaires que les entreprises reçoivent quand elles sont cotées ou lorsqu'elles se financent auprès d'établissements financiers habilités et suivant une stratégie d'investissement à impact.
J'ai vu, des deux côtés, entreprise et agence, ce que cela coûte de répondre pour la première à autant de formats différents de questionnaires pour dire au fond la même chose sur ses risques et sa robustesse, sans éprouver le plus souvent de sentiment de satisfaction au vu des résultats obtenus.
Pendant ces années, comme plus tard en accompagnant des dirigeants exécutifs et des conseils d'administration, j'ai trop souvent constaté le même déséquilibre : une maîtrise très précise des données financières, une vision encore partielle des facteurs extra-financiers alors même qu'ils déterminent effectivement la robustesse de l'entreprise et sa capacité à être pérenne.
Ainsi, si la donnée ESG existe souvent, y compris dans les sujets sur le dessus de la pile des dirigeants, elle reste trop souvent dispersée, figée dans des rapports, insuffisamment intégrée aux décisions et surtout minorée dans ses conséquences sur la stratégie et le patrimoine de l'entreprise.
Ce sont ces expériences et intuitions profondes qui m'ont amenée à cofonder Ascend avec Patrice Hiddinga et Fabien Herelle pour développer une plateforme répondant à un enjeu d'ERP extra financier.
Objectif : donner aux entreprises une structuration au bénéfice de leur patrimoine décisionnel, qu'elles peuvent partager notamment avec leurs partenaires financiers, ou non, sans avoir à le reconstruire suivant les interlocuteurs en demande.
Le contexte crée la valeur
Les données ESG prennent de la valeur lorsqu'elles conservent, voire renforcent, les connexions entre elles, et avec les données financières, qui leur donnent sens et fiabilité. Une donnée isolée répond à une question ; une donnée reliée à son contexte permet de comprendre une situation. Fabien l'expliquait déjà à propos du patrimoine décisionnel de l'entreprise. Cette différence permet à une même donnée d'être utilisée par un comité exécutif, une direction opérationnelle, un investisseur ou un assureur : chacun consulte une représentation différente, mais les données restent les mêmes. Le contexte permet simplement d'en proposer une lecture adaptée au besoin de chacun, voire de la lier à d'autres éléments de nature financière, indispensables pour valider les logiques d'investissement et les ROI, quand bien même ils ne peuvent être que sur le long terme.
Ainsi, la gouvernance des données ESG ne se limite plus à garantir leur qualité. Elle permet aussi leur réutilisation dans plusieurs processus, leur partage entre parties prenantes et leur exploitation dans la durée au bénéfice de l'entreprise et de son écosystème. Le pilotage de la durabilité consiste précisément à comprendre ces relations plutôt qu'à accumuler des informations, au sein de l'entité juridique ET dans son écosystème, au-delà de l'entreprise elle-même.
Le patrimoine décisionnel dépasse les frontières de l'entreprise
Pendant longtemps, chaque organisation auprès de laquelle l'entreprise demande un engagement financier ou la reconnaissance d'une performance a construit son propre questionnaire : les banques, les investisseurs, les assureurs, les grands donneurs d'ordre, les agences de notation. Or, chacun demande des informations très proches, souvent déjà disponibles dans l'entreprise, mais répondant à des formats ou des métriques exprimés différemment. Les équipes consacraient de fait une part importante de leur temps à reformuler des données existantes plutôt qu'à produire de nouvelles connaissances ou à travailler de façon systémique.
Cette fragmentation représente aujourd'hui un coût bien réel pour les entreprises ; pire, elle ralentit les échanges et limite la réutilisation des données ESG, dont la visée est, qui plus est, beaucoup trop souvent limitée au reporting.
Mon analyse est que la valeur ne réside plus uniquement dans les données qu'une entreprise possède, elle réside aussi dans sa capacité à les partager de manière maîtrisée avec l'ensemble de son écosystème.
Partager sans perdre la maîtrise
Comprendre et matérialiser qu'il existe un patrimoine décisionnel extra-financier de grande valeur change la logique historique appliquée au traitement de l'extra-financier.
Dorénavant, les données sont décrites une première fois, associées à leur définition, leur contexte, leur historique et leurs relations avec les indicateurs, les risques, les politiques ou les plans d'action.
Chaque partie prenante peut ensuite accéder à une restitution adaptée à son besoin, sans remettre en cause le patrimoine commun sur lequel elle s'appuie.
En revanche, comme tout patrimoine, la donnée va évoluer avec les projets déployés, les faits externes à l'entreprise, etc.
Ce qui change, c'est l'appréhension systémique et interactive par les dirigeants, à un endroit où la valeur vient du partage des informations situationnelles afin de construire un ensemble d'actifs immatériels, tant au niveau de l'entreprise, que d'un territoire, de populations, d'une ou plusieurs filières etc. Cette dynamique correspond quelque part à la construction de ces Biens Communs ou Buts Fondamentaux décrits par le professeur Marie-Anne Frison-Roche dès 2016.
Donc, l'entreprise conserve la maîtrise de ses données : elle décide quelles informations partager, avec quels partenaires, pour quels usages et à quel moment. Elle prend ses risques, assume ses responsabilités et construit un actif immatériel valorisable, dicible et robuste.
Cette capacité à partager une information fiable sans perdre le contrôle devient progressivement un avantage compétitif. Comment le valoriser ?
Une nouvelle étape pour les données ESG
Depuis le 19e siècle, les entreprises ont appris à gérer leurs actifs financiers, industriels ou leur propriété intellectuelle.
En raison des différentes secousses sismiques que sont les crises climatiques et migratoires, les crises politiques et géostratégiques, l'arrivée de l'IA, la déstabilisation du modèle démocratique et les conflits inter-religieux et identitaires, les données ESG subissent une évolution accélérée : l'identification et la reconnaissance de leur valeur ne dépend plus uniquement du fait de les nommer, de les imposer aux acteurs économiques et financiers, ou encore de leur qualité ; elle dépend aussi de la capacité à les comprendre dans un contexte durablement bouleversé, à les réutiliser pour soutenir et donner sens aux plans d'action décidés pour gérer le présent et construire un futur soutenable, et surtout à les partager de manière maîtrisée avec l'ensemble de l'écosystème pour qu'elles s'imposent aux décisions à prendre.
À mesure que les échanges de données ESG se multiplient et structurent la reconnaissance de la performance et des investissements, cette capacité devient un facteur de confiance entre les entreprises, leurs partenaires, leurs investisseurs, leurs banques et leurs assureurs. La confiance ne repose plus seulement sur les documents échangés, mais sur la qualité du patrimoine décisionnel extra-financier qui rend possibles des relations et engagements sur le moyen et long terme, alors même que le résultat court terme n'est pas possible ou trop faible.
C'est cette conviction qui guide l'équipe Ascend dans la conception d'Harnest, et surtout de son évolution pour répondre aux besoins des entreprises et des investisseurs.
C'est pour cela que la plateforme n'a pas été pensée prioritairement pour produire un reporting ESG ou répondre à la CSRD. C'est pour cela qu'elle est structurée en mode projet, parce que l'essentiel pour l'entreprise est de délivrer des plans d'action qui, en continu, sont évalués au travers d'indicateurs autorisant pilotage, communication et transparence entre les acteurs (humains et agents IA), alors que le besoin de visibilité qualifiée est essentiel pour procéder aux restructurations très profondes dans lesquelles sont engagés les différents acteurs de l'économie et de la finance.
Oui, notre plateforme a été avant tout conçue pour permettre aux entreprises de construire un (nouveau) patrimoine décisionnel extra-financier durable, capable d'accompagner le pilotage de la durabilité, de donner du sens vis-à-vis des décisions nécessitant des financements extra-ordinaires, enfin de partager une information fiable au sein d'écosystèmes fonctionnant de plus en plus en "meutes".
Bref, tous ces éléments d'ordre systémique sont nécessaires à la création des conditions d'une confiance tangible entre les parties prenantes concernées. À elles, du fait de ce travail, de contribuer à leur tour à la construction de cette nouvelle performance et des résultats à atteindre, parce que cela est cohérent au regard de leur raison d'être, mais aussi des intérêts des individus et des organisations qu'elles représentent.